Ofte stilte spørsmål om digital omstilling

Lurer du på mer? Send inn ditt spørsmål til linn@ostlyngbjerke.no så skal vi hjelpe deg.

Hva må jeg kunne om teknologi for å starte på den digitale omstillingen?

Hvis du har lyst til å gå i gang med den digitale omstillingen så kan det være greit å starte med å sette seg litt inn i det digitale språket. Dette gjelder blant annet overordnede begrep knyttet til teknologisk innhold som "big data", "block chain", "robotisering", "internet of things" og "maskinlæring". Mer enn teknologien i seg selv er det viktig å vite hva teknologien kan brukes til, hva teknologien kan utløse av nye forretningsmuligheter for bedriften, - eller hvilke nye tjenester som kan skapes for brukerne av organisasjonen. Det digitale språket inneholder også begrep og innhold rundt prosesser som er knyttet til digitalisering, - som for eksempel tjenestedesign og det mye omtalte GDPR reglementet. Du trenger imidlertid ikke å vite så mye om de teknologiske detaljene i digitalisering. En god måte å jobbe på i starten av en digital omstilling er å involvere de i organisasjonen (eventuelt eksterne) som har høy kompetanse innen IT og som kan bidra strategisk til å utvikle bedriften og teknologien som skal til for å realisere strategien. Noen ganger kan det også være hensiktsmessig å trene IT personale i strategi og ledelse for å lykkes med samarbeidet på tvers.

Hva er forskjellen på digitalisering og digital transformasjon?

Det brukes ulike begrep innenfor digitalisering og det kan fort bli litt forvirring rundt de ulike begrepene. De ulike begrepene brukes for å markere i hvor stor grad teknologien griper inn i selve forretningsdriften. For ledere som skal begynne å implementere digital teknologi kan det være fint å ha et bevisst forhold til hvilket nivå man skal legge seg på. Det er også ofte vanlig at organisasjoner introduserer teknologien stegvis.

Det første steget er digitisering. Digitisering er egentlig bare en omforming av fysiske produkt til digitale format. En typisk digitiseringsprosess er e-faktura eller digipost.

I digitalisering bruker man teknologien litt på samme måte som i digitisering. Men i digitaliseringsprosessen lager man også ofte nye forretningsmodeller eller utvikler nye prosesser. En nettbutikk er et eksempel på digitalisering.

I digitale transformasjoner, eller digitale omstillinger, innebærer teknologien en total omstrukturering av forretningen, inkludert omlegging av forretningsstrategien, forretningsstrukturen og forretningsøkonomien. Eksempel på selskap som har gjennomgått en digital omstilling finnes for eksempel i musikkbransjen og TV bransjen.

Det er likevel gjerne slik at litteratur som omtaler digital teknologi kan bruke begrepene litt om hverandre.

Kilde: Unruh og Kiron, 2017

 

Hva bør jeg legge vekt på i forretningsmodellen?

En digital forretningsmodell har to særegenheter.

Det første er at den legger stor vekt på brukerperspektivet. Digitale forretningsmodeller setter brukerperspektivet i sentrum og sørger for å optimalisere verdien til brukerne (eksternt fokus). Über og Air bnb er gode eksempler vi kan kjenne oss igjen i der produktet er brukeroptimalisert. Brukeroptimalisering handler om å gjøre produktet lett tilgjengelig, fleksibelt, enkelt og lett å bruke riktig.

Den andre komponenten handler om å optimalisere de interne prosessene i organisasjonen for å muliggjøre raske beslutninger, fleksibilitet, kontinuerlig læring, effektiv drift og gode innovasjonsprosesser (internt fokus). Agilitet eller smidige prosesser er begrep som ofte brukes for å omtale dette.

For å lykkes med å lage en digital forretningsmodell kan man enten gå via de interne prosessene og deretter jobbe med å optimalisere brukerperspektivet. Eller man kan først jobbe med brukeroptimalisering gjennom å eksperimentere med digitalisering mot markedet og deretter tilrettelegge de interne prosessene for å forbedre samhandling internt, og med kunder og leverandører. Man kan også jobbe med begge parallelt i en digital transformasjon.

Kilde: Saul J. Berman; Digital Transformation. Opportunities to create new business models, 2011

 

Hvordan kan vi jobbe smidig i en silobasert organisasjon?

Kan man jobbe smidig i en silobasert organisasjon? Ja, helt klart!

Det handler om hvordan man lager strukturer på tvers og innfører prosesskompetanse i organisasjonen. I noen organisasjoner kan imidlertid lav beslutningsmyndighet være til hinder.

Dersom dere har lyst til å begynne med å jobbe mer agilt eller smidig, anbefaler jeg å starte med å gjøre små eksperiment med prosjektteam som skal utvikle et produkt eller en tjeneste. Prosjekteamene bør involvere nøkkelpersoner som skal være involvert i produktet eller tjenesten. Det kan for eksempel være kundekontakter, IT medarbeidere, kommunikasjonsmedarbeidere, og prduksjonsmedarbeidere. Det kan også i enkelte tilfeller involvere fageksperter, leverandører og brukere.

Teamene fungerer best hvis de er mest mulig autonome og i noen grad har samme prosesskompetanse. Jeg vil anbefale å prøve ut agil metodikk som for eksempel sprinter og scrum som metodikk. Gjennom en gradvis innføring kan organisasjonen etter hvert finne en ny måte å organisere seg på som kan øke kapasiteten og frigjøre ressurser til utvikling. Det er likevel slik at ledelsen må muliggjøre disse prosessene etter hvert gjennom å tilrettelegge for god koordinering og ressursstyring.

Kilde: Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, and Andy Noble; Agile at Scale, 2018

Hvordan bør vi strukturere organisasjonen?

I digitale organisasjoner er det et krav at man må jobbe effektivt med god drift og lykkes med innovasjon. Samtidig.

De som lykkes med digitale omstillinger oppgraderer myndigheten til - og involverer IT sjefen i det strategiske arbeidet, uavhengig av posisjon i organisasjonen. I tillegg har mange opprettet en ny digital leder. Disse jobber begge tett med ledergruppen for å lage digitale strategier.

Videre er det en suksessfaktor å oppnevne digitale ledere med kjennskap til mulighetene teknologien gir, ut i organisasjonen, der de jobber tett med avdelingsledere og linjeledere for å utvikle og implementere teknologien i tråd med kjerneproduktene og tjenestene til forretningen. De digitale lederne må ha evnen til å samhandle og koordinere inititativ på tvers og skape teknologisk engasjement utover i organisasjonen.

Innføring av smidige prosesser muliggjør effektiv drift samtidig som man kan utvikle nye produkter og tjenester i et raskt tempo.

Kilder:

Sawy, Kræmmergaard, Amsinck & Vinther: How LEGO Built the Foundations and Enterprise Capabilities for Digital Leadership

Svahn, Mathiassen & Lindgren: Embracing digital innovation in incumbent firms: How Volvo cars managed competing concerns

 

Hvordan kan vi tilrettelegge for å bli en læringsorientert kultur?

Tradisjonelt sett har man bygget kultur gjennom å snakke sammen om verdier og holdninger. I forbindelse med digitalisering er imidlertid kontinuerlig læring raskt blitt en del av de naturlige prosessene som følger med endringen i forretningsmodellene.

Gjennom innføring av nye arbeidsprosesser som lean og scrum er det innebygde prosesser som muliggjør kotnuerlig forbedring og læring. Disse prosessene kan og vil ofte adopteres til andre arbeidsprosesser når medarbeiderne blir vant til å jobbe på den måten.

En enkel metode som kan brukes er action learning. I sin enkleste form evaluerer teamet seg selv etter en del av en gjennomført prosess, eller et møte, ved å stille seg selv følgende spørsmål: Hva fungerte bra, hva kunne vi gjort mer av eller mindre av og hva kan vi gjøre anderledes neste gang?

Et av de viktigste prinsippene innenfor smidig prosessmetodikk er "fail fast". Det handler om evnen til å kontinuerlig evaluere hva man gjør og hele tiden teste gjennom å gjennomføre små eksperiment, og deretter endre, og teste ut på nytt.

Det nye med denne metodikken er at man lærer gjennom å begynne å gjøre ting anderledes, mer enn å snakke om å gjøre ting anderledes.

Kilde: How to change culture; Lessons from NUMMI. 

Hva er digital ledelse?

Digital ledelse kan betegnes som en leders bidrag til omstillingen til et kunnskapssamfunn og samfunnets kunnskap om teknologi.

Det er skrevet en del om hva ledere bør gjøre av tiltak for å lykkes med den digitale omstillingen. Altså det vi her kan referere til som management eller administrasjon av digitale omstillinger. Det er imidlertid forsket forholdsvis lite på selve lederdelen av digitale transformasjoner foreløpig.

World Economic Forum publiserte i 2015 en rapport; "Future of Jobs", som identifiserte egenskaper ledere trenger for å lede i en digital verden. Av disse egenskapene kommer evnen til kompleks problemløsning, kritisk tenking, kreativitet, evnen til å lede mennesker og samhandle med andre, høyt på lista.

En trend i litteraturen kan sies å være at man trekker frem transformasjonsledelse som en lederfilosofi som kan passe godt til digitale organisasjoner. Transformasjonsledelse kjennetegnes av evnen til å motivere og inspirere medarbeiderne til å jobbe for organisasjonens beste, fremfor å kontrollere. De har en genuin tro på folk og tilrettelegger arbeidet til individet på en meningsfull måte, samtidig som de bygger systematisk kompetanse. De kjennetegnes videre av evnen til å formulere en tydelig visjon og kommunisere den til sine medarbeidere. Transformasjonsledere er dyktige på å involvere de rundt seg i endringsprosesser og utnytte ressursene som finnes i organisasjonen. Denne filosofien ligger tett opptil den mer skandinavisk tilpassede filosofien; Verdibasert ledelse. Transformasjonsledelse passer gjerne i organisasjoner der kompleksiteten er høy, der man jobber tverrfaglig, og der medarbeiderne har høy autonomi. Dette er også typiske kjennetegn ved digitale organisasjoner.

I tillegg til evnen til å utøve tranformasjonsledelse har nyere forskning forsøkt å kategorisere noen evner spesielt relatert til digital ledelse som har fått betegnelsen "Digital Quotient" (DQ).

Faktorene i DQ er evnen til å håndtere usikkerhet, entreprenørskap, evnen til å kartlegge og navigere i kompleksitet, evnen til å skille ut det viktigste når ting skjer fort, forstå brukerperspektivet, og evnen til å inspirere med teknologi.

Kilder:

Bass&Avolio: Transformational leadership

Rudi Kirkhaug: Verdibasert ledelse

https://www.ceo.com/operations/leadership-in-the-digital-age/

Sahyaja&Sekhara Rao: New leadership in the digital era. A conceptual study on emotional dimensions in relation with with intellectual dimensions.

Alos-Simo, Verdu-Jover and Gomez-Gras: How transformational leadership facilitates e-business adoption

Uhl-Bien&Arena: Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework, 2018

Hvilke konsekvenser vil digitaliseringstidsalderen (industri 4.0) ha for vår organisasjon og ledelse?

Vi blir alle berørt av den digitale teknologien, enten som brukere, som leverandører eller som medarbeidere og ledere. Digitalisering endrer hele samfunnet vårt og endringen er ekspanensiell og skjer raskt. For ledere som ønsker å være proaktive i dette skiftet kan det være greit å ha en oversikt over mulige konsekvesner digitaliseringen vil ha for forretningen eller organisasjonen.

Listen under nevner noen, men er ikke uttømmende.

  1. Digitalisering krever en realistisk fortolkning av konteksten
  2. Digitalisering kan kreve en omformulering av visjon, forretningsmodell og forretningsstrategi
  3. Innføring av digital teknologi må gi en merverdi for brukere eller organisasjonen.
  4. Digital forståelse, kompetanse og evne kreves av hele organisasjonen (ikke bare IT eller ledelse)
  5. Kulturen må være tilpasset digitaliseringen
  6. Digitalisering øker nivået på koordinering og samhandling
  7. Digitalisering krever mer interaksjon med brukere og leverandører
  8. Digitale forretningsstrategier må revideres kontinuerlig og er en samhandlende prosess
  9. Beslutningstaking i organisasjonen blir i større grad data drevet
  10. Digitalisering krever at organisasjonen beveger seg inn i nytt og ukjent terreng
  11. Digital omstilling er både en radikal endring og en kontinuerlig prosess

Kilde: Sahyaja & Rao: New leadership in the digital era.

 

Hvor skal jeg starte og hvordan skal jeg gjøre det?

Hvis du ønsker å starte med en digital omstilling i din organisasjon så kan det være greit å støtte seg med at prosessen rundt digital omstilling er ganske lik en helt vanlig endringsprosess. I hvert fall når det gjelder selve prosessen og de ulike stegene i endringsprosessen. Vi bruker planleggingstrappa som gir god oversikt over de ulike fasene i en endringsprosess.

Det første du må gjøre er å forstå utfordringen og definere problemstillingen. Dette er kanskje den vanskeligste delen av hele endringsprosessen. Denne delen krever at man selv tilegner seg noe kunnskap om teknologien og mulighetene, forstår forretningen, forstår drivere hos brukerne og forstår trender og konteksten forretningen skal operere i. I denne fasen kan man for eksempel bruke PESTEL analyse.

I neste fase trenger man å kartlegge de interne faktorene i organisasjonen for å vite noe om hvor moden organisasjonen er og hvor kapabel organisasjonen er til å gjennomføre endring.

Her kan man bruke en vanlig SWOT som verktøy. I tillegg kan man gjennomføre behovsundersøkeler, kompetansekartlegginger og arbeidsklimaundersøkelser.

Østlyng&Bjerke tilbyr et verktøy som måler modenhetsnivået i organisasjonen og gir deg innsikt i hvor på den digitale skalaen du er. Ut fra hvor du plasserer deg på modenhetskalaen bidrar vi med anbefalinger om hvor du kan starte og hvilke tiltak du kan gjøre. Det er ikke bare vi som tilbyr slike verktøy, men vi kan også rådgi rundt hvilke verktøy du bør bruke og validiteten av de ulike verktøyene.

Etter organisasjonen har gjennomført en kartlegging eksternt og internt, kan den starte på prosessen med å definere problemstillingen og lage en visjon og et fremtidsbilde med tilhørende mål og indikatorer, som er formulerbare og kommuniserbare til medarbeiderne. Strategien bør jobbes frem sammen med tverrfaglige eksperter på ulike felt.

Deretter bør man begynne å eksperimentere. Denne fasen skiller seg ut fra tradisjonelle gjennomføringsfaser med at man har "fail fast" som prinsipp, i motsetning til store lanseringer av endelige løsninger som skal implementeres i etterkant.

Fordi det ikke enda finnes en "beste praksis" eller "god praksis" på digitaliseringsfeltet (mer kan praksisen betegnes som "neste praksis" eller en "utviklende praksis"), så kreves det at utviklingen skjer gjennom en mengde eksperiment som er rigget som små forskningsprosjekt der man prøver og feiler seg frem til de beste løsningene, med aktiv feedback fra brukere og kunder.

Kilde:

Dave Snowden: Cynefin framework

Difi

Playmakerne