Gode råd for ledelse i 2022 Del 1: Navigere i usikkerhet

De siste to årene har vært omveltende for ledelse. Fjernledelse har blitt en del av den nære hverdagen og digitalisering er ikke lenger en «hype», men en arbeidsmetode. Hybrid handler ikke lenger om biler, men om arbeidshverdagen. Innovasjon er ikke lenger forbeholdt teknologibedrifter, men har blitt en del av driften i helt vanlige virksomheter. I 2016 spådde John Chambers, styreformann i Cisco, følgende:

“As leaders, if you don't transform...if you don't reinvent yourself, change your organization structure; if you don't talk about speed of innovation—you're going to get disrupted. And it'll be a brutal disruption, where the majority of companies will not exist in a meaningful way 10 to 15years from now”

Covidpandemien har eskalert utviklingen av arbeidslivet og de digitale endringene som ble spådd er ikke lenger en del av fremtiden. I starten på 2022 befinner vi oss midt inne i denne transisjonsfasen for ledelse og organisasjoner.

Vi i Østlyng&Bjerke tror det er tre ting ledere bør fokusere på i 2022 for å skape resultater og opprettholde produktiviteten det neste året og fremover. Det ene er evnen til å forstå og tolke omgivelsene sine på en måte som gjør at de kan prioritere riktige de riktige oppgavene og finne rett måte å løse de på. Det andre er å bygge en motstandsdyktig og fleksibel organisasjon. Det tredje er å lede med empati og medfølelse.

Vi vil i tre blogger fremover ta for oss de tre ulike temaene og vi starter med det første.

Forstå situasjonen du er i for å kunne respondere riktig

En organisasjon sin oppgave er å løse utfordringer, problemer eller behov. Oppgaver kan være enten enkle, kompliserte, komplekse eller kaotiske. Hvilken type oppgave du står overfor er avgjørende for å forstå hvordan du som leder bør, kan, vil og må håndtere situasjonen.

Enkle oppgaver kjennetegnes av at det finnes en beste praksis og kan oftest best løses av medarbeiderne selv hvis de blir pekt i rett retning eller får riktig kompetanse til å løse oppgaven. Dette kan være å fylle inn reiseregninger for eksempel. Denne type oppgaver kan gjennomføres av de fleste med klare og tydelige instruksjoner.

Kompliserte oppgaver kjennetegnes av at det kan defineres, ofte av et fagfelt, forstås og analyseres basert på tidligere erfaringer og forskning og at det gjerne finnes en praksis på feltet. Men oppgavene kan inneholde såpass mange element at de gjerne må løses av flere eksperter. Det er gjerne heller ikke en beste praksis, men heller mange gode praksiser.

Et arbeidsmiljø kan for eksempel være en slik type oppgave. Det finnes mye forskning på arbeidsmiljø, og mange ulike praksiser. Vi vet både fra forskning og erfaring hvilke utfordringer og suksessfaktorer som finnes. Men det er likevel en komplisert oppgave å lykkes med å skape et godt arbeidsmiljø fordi det er så mange faktorer involvert.

Kompliserte oppgaver kan løses godt gjennom å bruke faglige utarbeidede forståelsesmodeller[1], hente inn data fra medarbeiderne og analysere seg frem til gode løsninger i et sammensatt team med ulike perspektiv.

Komplekse oppgaver trenger imidlertid en mer eksperimenterende tilnærming. Komplekse problemer kjennetegnes av at vi har lite eller ingen tidligere erfaringer, forskning, teorier eller praksis på feltet fra før, bare en mengde antagelser om hva som kan fungere. Komplekse utfordringer må løses av team som har egenskaper utover ekspertkompetanse. Man trenger for eksempel evnen til empati for å forstå brukerbehov, samarbeidskompetanse for å kunne forstå andre perspektiv, og en nysgjerrighet og vilje til å lære. Vi kan samle disse egenskapene i betegnelsen entrepreneurielle egenskaper. Komplekse oppgaver må løses av mange i team og krever en felles arbeidsmetodikk, og en ledelse som er fremtidsrettet og visjonær, åpen og støttende, som tillater prøving og feiling, men med klare forventninger til effekt.

I kaotiske situasjoner trengs det motsatte av en åpen ledelse. I kaotiske situasjoner trengs det handling og tydelighet. I starten av pandemien var det åpenbart kaotisk. Ledergrupper over hele landet håndterte dette stort sett godt ved å lage kriseteam og kriselede. Og de fleste reagerte raskt nok og handlet godt.

Utfordringen for deg som er leder er å forstå hvilken type problem du skal håndtere slik at du kan lede ut fra riktig forutsetninger.

I tillegg endrer ofte utfordringene form etter hvert som vi blir mer kjent med dem. I 2021 kan vi ikke lenger si at covid situasjonen var kaotisk, men den var kompleks i den forstand at en ny arbeidshverdag skulle skapes. Nils Brede Moe i Sintef[3] anbefaler ledere å være varsomme med å lage for mye rutiner og regler med engang, men heller ha en eksperimentell tilnærming til utfordringen. Dette er i tråd med forståelsen av at den hybride nye hverdagen er en kompleks oppgave som må løses fordi det er en ny og ukjent situasjon. Hvis vi løser den nye hybride hverdagen som en komplisert oppgave med eksperter som lager nye regler eller rutiner basert på kunnskap om arbeidslivet pre covid, kan vi fort ende opp med en situasjon som er tilpasset fortiden, men ikke er hensiktsmessig for fremtiden.  

Etter hvert som vi har gjort noen erfaringer og har tilgang på data som kan si oss noe om suksessfaktorer og utfordringer med den nye hybride hverdagen kan vi og bør vi bruke dette for å justere arbeidshverdagen etter den nye normalen. Men på grunn av at det fortsatt er mange ulike faktorer på hver arbeidsplass vil det være nyttig at både medarbeiderne og lederne fortsatt involveres i prosessen og gjør justeringer ut fra de ulike behovene de har ut fra den situasjonen de befinner seg i.

I neste del av denne blogg serien vil vi gi deg som lederråd om hvordan du kan bygge en fleksibel og omstillingsdyktig organisasjon somer i stand til å håndtere ulike situasjoner og oppgaver på en måte som gjør atman minimaliserer effektivitets- og produktivitetstap i omstillingssituasjoner.

[1] For eksempel JD-R modellen (krav og ressurs modellen)

[2] Cynefin rammeverket av Dave Snowden

[3] «Hva skal til for å lykkes med den nye normalen?» av Nils Brede Moe