Vurderer du å gjennomføre nedbemanning?
Endringer kommer hurtigere og har for de fleste blitt en del av hverdagen. Det har spesielt koronapandemien vist oss. I kjølevannet av den globale lockdown-situasjonen kommer det andre krav, sterkere kostnadspress, nye og krevende rammevilkår og nødvendig digitalisering.
I dette bildet ser mange selskaper for seg en fremtid av multiple og store endringer i organisasjonen — endring som bidrar til nye spørsmål om fremtiden både for ledere så vel som ansatte. Mange opplever i dagens situasjon at restrukturering og omstilling må brukes som et virkemiddel for å sikre fremtidig drift. Da kan også nedbemanning bli nødvendig.
Når det uventede eller uønskede skjer, er det godt å ha klare rammer og prosesser for hvordan man skal manøvrere i ukjent farvann. Dette kan oppstå når organisasjonen enten må nedbemanne på grunn av forhold i virksomheten eller hos en enkelt medarbeider eller leder. Uansett årsak, gjelder Arbeidsmiljøloven (AML) § 15–7. Noen ledere kan ha spesielle kriterier i sin ansettelsesavtale som trigger forhåndsavtale vilkår.
Saklighetsvurderingen i AML skal i korte trekk dekkes av fire hovedvilkår:
- virksomhetens situasjon
- saksbehandlingen som ligger til grunn for beslutningen
- utvelgelsen, herunder omplasseringsmuligheter
- interesseavveining
Vi møter ofte ledere og HR-medarbeider som gruer seg til å ta tak i slike prosesser. Om de er usikre på stegene — både juridisk og menneskelig, vil det selvfølgelig prege prosessen videre.
Under har jeg forsøkt å samle noen av våre beste råd i en slik situasjon.
Her er konkrete råd til HR og ledere som skal håndtere små eller store (mindre en 10 medarbeidere) nedbemanninger eller omstilling av enkeltmedarbeidere:
1. Lag en grundig analyse av situasjonen — Det er svært viktig å skape god innsikt og forståelse av de faktiske forhold, slik at både de berørte medarbeiderne og organisasjonen kan akseptere de tiltak ledelsen til slutt beslutter.
2. Vær bevisst på organisasjonens kultur og verdier — Det å gjennomføre nedbemanninger, betyr å utsette seg og organisasjonen for press mot egen integritet. Da er det viktig at det er samsvar mellom utøvet lederskap og organisasjonens verdier.
3. Bestem dere deretter for hvilke alternativer dere kan/vil tilby de berørte. Dere har nå to muligheter.
- Gjennomføre en ren juridisk prosess — i henhold til formalkravene i AML
- Tilby frivillige løsninger basert på avtalefrihet
Her skal dere tenke «ja takk, begge deler». Det vil si; kjør prosessen i henhold til formalkravene i AML, og samtidig være åpen på at dere også ønsker å tilby en frivillig løsning. Det vil si at dere sammen blir enig om vilkårene for at de berørte kandidatene skal si opp sin stilling selv — frivillig.
4. Utarbeid en dedikert og tydelig kommunikasjons- og beredskapsplan — Lag en plan for hva du skal kommunisere, hvor du skal kommunisere og når. Vær konsekvent og tydelig i alt du kommuniserer. Repeter det samme budskapet, men på forskjellige måter.
5. Tren på å kommunisere prosessens “Why, How and What”
- Why — Hvorfor ledelsen gjør det de gjør, og hvorfor er det nødvendig for prosessen og organisasjonen
- How — Er måten ledelsen gjør det på, som viser hvordan dere ivaretar kandidaten(e) og organisasjonen
- What — Viser konkret hva ledelsen gjør og hva ledelsen ikke gjør
6. Når dere «trykker» på knappen er det for sent å snu — «Zero moment of truth», eller sannhetens øyeblikk kommer når organisasjonen mottar budskapet. Samtidig starter både organisasjonenes og din psykologiske reaksjon.
7. Forhandle (innenfor gitte rammer — se punkt 3) en balansert sluttavtale, og sørg for at kandidaten bli fristilt raskest mulig — fritatt for både arbeidsplikt og arbeidsrett — Den bør være gjensidig god for begge parter, og tilpasset behov og situasjon — både for selskapet og medarbeideren.
8. Følg kandidatene med litt «avstand», og være tett på organisasjonens tanker og følelser i forhold til prosessen og beslutningene — Hold overordnet kontakt med kandidatenes videre prosess.