Gode råd for ledelse i 2022 Del 2: Bygg en motstandsdyktig og fleksibel organisasjon

«Change is the only constant in life» Heraclitus, 500 b.c.

Vi i Østlyng&Bjerke tror det er tre ting ledere bør fokusere på i 2022 for å skape resultater og opprettholde produktiviteten det neste året og fremover. Det ene er evnen til å forstå og tolke omgivelsene sine på en måte som gjør at de kan prioritere riktige de riktige oppgavene og finne rett måte å løse de på. Det andre er å bygge en motstandsdyktig og fleksibel organisasjon. Det tredje er å lede med empati og medfølelse. Denne uken tar vi for oss hvorfor og hvordan du bør satse på å bygge en fleksibel og motstandsdyktig organisasjon.

Del 1: Å navigere i en usikker situasjon

Produktivitetsparadokset

‍Mange virksomheter investerer i teknologi for å forbedre produktiviteten og effektiviteten. Til tross for at de gjennomfører endringer og implementeringer «etter boka», opplever mange virksomheter at de blir møtt med det som kalles produktivitetsparadokset. Produktivitetsparadokset viser til at investeringer i teknologi ikke trenger å lede til økt produktivitet eller gevinst (1).

Spesielt investeringer i teknologi som er drevet av et fokus på kostnadsreduksjon og effektivitetsforbedringer (som å øke produktiviteten til medarbeiderne mens man reduserer bemanningen) har vist seg å være skadelig og ha motsatt effekt av det man ønsker å oppnå (senking av produktivitet og mindre effektivitet) (2). Likevel fortsetter virksomheter i Norge å jobbe etter denne modellen.

Langtlevende virksomheter som klarer seg gjennom markedsendringer og samfunnsendringer setter søkelyset på vekst i stedet for kostnadskontroll og produktivitet, med det resultat at de også lykkes med det siste. De gjennomfører dette ved å investere i å tilegne seg dynamiske ferdigheter i organisasjonen. Dynamiske ferdigheter kan vi her definere som evnen til å kunne endre, omskape, reinvestere og bruke de ressursene virksomheten har (være seg teknologi, kompetanse, tankesett, innovasjonskultur, verktøy, system etc,) på nye måter (3). En økning av produktivitet og effektivitet kommer altså ikke direkte som følge av investeringer i teknologi og med fokus på effektivisering, men i evnen til å kunne lede en fremtidsrettet utviklingsprosess, og deretter kunne repetere den gang på gang (4).

“The only way an institution can maintain its continuity is by building systematic innovation into its structure” (Peter Drucker, 1985) (5).

Innovasjon og omstilling

Innovasjon og omstilling ble reaktualisert for alle virksomheter under covid. Mange fikk øynene opp for hvilke muligheter digital teknologi kan gi. Etter pandemien vil ledere stå overfor flere valg knyttet til hvordan de skal lykkes med å hente ut gevinstene fra de investeringene som er gjort. Dette gjelder både for privat sektor, men er vel så relevant for offentlig sektor.

I 2020 ble det publisert en stortingsmelding som viste at det står heller dårlig til med nyskapingsevnen i offentlige virksomheter (6), dette til tross for at det de siste årene har vært gjort en rekke endringer og investeringer i ny teknologi. Ut fra argumentet over er det rimelig å anta at en velfungerende offentlig sektor, som sørger for sikkerhet og demokratiske prosesser for innbyggerne, vil være tjent med å endre fokuset fra kostnadskontroll og effektivitet til vekst og et fokus på innovasjon og utvikling (7). Ledere som har mot til å slippe løs selvstyrende team og mennesker som blir støttet av riktig teknologi og et styrkende, eksperimenterende, og innovativt lederskap kan risikere et boost i produktiviteten (8).

Vi har fått lov å ta et dypdykk inn i Domstolene som de siste årene har hatt et sterkt fokus på vekst og et ønske om en mer systematisk tilnærming til innovasjon og utvikling som en del av driften. Domstolene har som et av sine hovedmål å være en bruker- og utviklingsorientert konfliktløser. En av suksessfaktorene de har identifisert er at det vil kreve en endring i ledelse og organisasjonen for å kunne møte brukernes økte krav og behov. De har blant annet opprettet en egen avdeling med nyskaping og utvikling som formål.

Som et ledd i vårt arbeid med domstolene, gjennomførte vi i 2021 en undersøkelse i 20 domstoler i Norge der vi identifiserte noen kloke grep hos de tingrettene som hadde høyest produktivitet under pandemien (9). Disse var som følger:

En tydelig og klar visjon og misjon som sier noe om hvem brukerne er, hvilken verdi de skal skape for brukerne og hvordan de skal gjøre det. Vi fant i vår undersøkelse at de tingretter som hadde utviklet en tydelig forståelse for brukernes behov, og en klar forståelse for samfunnsoppdraget, hadde lettere for å ta beslutninger om hvilke endringer som skulle gjennomføres, og i hvilken rekkefølge de skulle prioriteres, for å kunne opprettholde forsvarlig drift og sikre brukernes rettigheter og sikkerhet.

Medarbeidere som har evnen til å selv kunne identifisere utfordringer (se del 1), og vite hvordan de skal gå frem for å løse utfordringen. For å lykkes med dette viser undersøkelsen at de tingrettene som lykkes godt har investert i å rekruttere ny kompetanse og i å utvikle og styrke sine medarbeidere gjennom å bygge et utviklingsorientert tankesett (growth mind set). Et utviklingsorientert tankesett er en kombinasjon av holdninger og ulike type ferdigheter, som kognitive ferdigheter (kritisk sans, evnen til læring, problemløsningsmetodikk, forstå og bruke teknologi), sosiale ferdigheter (samarbeidsferdigheter, kunne dele kunnskap) og prosesskompetanse (problemløsningsmetodikk, innovasjonsmetodikk) (10). Ledere som har lyktes med å utvikle et utviklingsorientert tankesett har blant annet lagt vekt på å bygge lag på tvers som systematisk har trent på å lete etter forbedringer og jobbe med nyskaping over tid.

Gjennom å arbeide med en felles problemløsningsmetode har de også utviklet en eksperimenterende kultur, der det er åpenhet for prøving og feiling og aksept for å bidra med ideer og skape nye løsninger sammen. De som har lyktes godt med å holde produktiviteten oppe har systematisk prøvd ulike løsninger for å løse felles mål og lykkes med å levere verdi til brukerne. Teamdeltakerne har sammen bidratt med sine ulike kompetanser og erfaring og har åpent delt kunnskap, testet sammen og lært av hverandre underveis. I en profesjon der man har ekspertkompetanse (som eksempelvis juss) rapporterer deltakerne at det kan være utfordrende å bygge en slik kollektiv kultur der alle blir anerkjent for sin kompetanse.

En av forutsetningene for å lykkes med å utvikle en slik kultur over tid er å fokusere på å utvikle en høy grad av psykologisk trygghet (11). Deltakerne rapporterer at det har tatt tid å bli kjent med de ulike profesjonene og hva de kan bidra med, både på grunn av ulik bakgrunn, ulikt språk og ulik status i virksomheten. ved å jobbe med problemstillinger som er viktig for hele organsiasjonen (alt fra skilting i bygget til interne arbeidsprosesser) har de over tid lykkes med å oppnå gjensidig respekt og anerkjennelse. Dette er grunnleggende for at et team kan bli i stand til å utvikle noe sammen. Å tørre å feile krever mot og trygghet. Mot og trygghet krever tillit. Og tillit bygges ut fra psykologisk trygghet. Psykologisk skapes av at man legger vekt på å bygge ekte relasjoner og anerkjenne hverandres ulike egenskaper og meninger.

Gjennom å bygge psykologisk trygghet har de også lyktes med å lære underveis og tilegne seg ny kompetanse og kunnskap. Deltakerne i studien rapporterte at det å lykkes med å opprettholde saksbehandlingsmengden gjennom omleggingen til digitale prosesser var avhengig av at alle menneskene i organisasjonen var i stand til å ta til seg ny kunnskap, lære nye verktøy og dele informasjon underveis. Dette ble muliggjort av kulturen som var bygget i forkant. Kunnskap om digital teknologi har vært avgjørende i pandemien, men når vi er tilbake til en mer normal hverdag, vil kunnskapen om hvordan teknologien kan utnyttes for å skape verdi være avgjørende for å opprettholde produktiviteten på lang sikt.

Til sist, men ikke minst, hadde de tingrettene som lyktes best en ledelse som blir beskrevet som fremtidsrettet, proaktiv, veiledende, inkluderende og utviklingsorientert. Lederne blir beskrevet som å ha en tydelig visjonær stemme, som er dyktig på å myndiggjøre medarbeiderne i å finne egne løsninger, og som har fokus på vekst, å bygge en entreprenøriell kultur og tilrettelegge for smidige strukturer.

Rådet vårt i 2022 er å ikke slutte å jobbe med utvikling når pandemien er over, men heller bruke farten og kunnskapen man har fått til å jobbe systematisk videre med utvikling. Lykkes organisasjonen med dette blir den motstandsdyktig, tilpasningsdyktig og fleksibel og kan opprettholde produktivitet og resultater gjennom usikre tider. Fremtiden er omstilling. Pandemien er en god start.

Kilder:

1. Erik Brynjolfsson (1993): The productivity paradox of Information Technology
2. Wickham Skinner (1986): The productivity paradox
3. Teece et.al. (1997): Dynamic capabilities and strategic management
4. Joseph Schumpeter (1942): Capitalism, Socialism and Democracy
5. Peter F. Drucker (1985): Innovation and entrepreneurship
6. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-30-20192020/id2715113/
7. Tidd & Bessant (2021): Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change
8. Senge,Peter M. (1990): The fifth discipline: the art and practice of the learning organization
9. https://rett24.no/articles/sor-trondelag-tingrett-okte-produksjonen-i-korona-aret
10. Butschau et.al., (2019): Tackling hurdles to digital transformation
11. Amy Edmondson (2002): Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams

‍